GrosEtPauvre
Panakette évolue au sein d'une grande entreprise, mais cette situation est loin de lui convenir. En effet, il est un homme pragmatique, profondément ancré dans la réalité, et peine à établir des relations sociales profondes, pourtant cruciales dans ce type d'organisation. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, dans ces grandes structures, l'efficacité n'est pas toujours récompensée à sa juste valeur.
Comme le disait Bernard Werber :
« Plus une entreprise grandit, plus elle engage des gens médiocres et surpayés. Pourquoi ? Tout simplement parce que les cadres en place veulent éviter la concurrence. La meilleure manière de ne pas avoir de rivaux dangereux consiste à engager des incompétents. La meilleure façon de supprimer en eux toute velléité de faire des vagues est de les surpayer. Ainsi les castes dirigeantes se trouvent assurées d’une tranquillité permanente. A contrario, selon la loi de Parkinson tous ceux ayant des idées, des suggestions originales ou des envies d’améliorer les règles de la maison seront systématiquement éjectés. Ainsi, paradoxe moderne, plus l’entreprise sera grande, plus elle sera ancienne, plus elle entrera dans un processus de rejet de ses éléments dynamiques bon marché, pour les remplacer par des éléments archaïques onéreux. Et cela au nom de la tranquillité de la collectivité. »
Que ceux qui ont travaillé dans une grande entreprise ne me contredisent pas : cette observation est d’une acuité rare. Panakette, malgré son expertise incontestée comme on l'a vu dans ses topics d'entretiens de turbines, où il s’est révélé bien plus réactif et compétent que son prédécesseur allemand – demeure souvent mis de côté. Pourquoi ? Parce qu'il manque de certains "codes" qui gouvernent ces entreprises :
• Il n’est pas assez vicieux, ne joue pas de manipulations pour séduire, promettre des miracles, et parfois mentir ou trahir pour avancer ;
• Il ne sait pas cultiver un réseau d’influence, avoir le bras long. Il attend que les opportunités viennent à lui, par un heureux hasard.
Et il a beau être Senior Ingénieur de la meilleure entreprise au monde de turbine, il reste un technicien dans un monde dirigé par les commerciaux.
Or, si son approche est idéale pour l’efficacité et la performance de l'entreprise, elle est, paradoxalement, contre-productive pour sa carrière. Panakette, comme le slogan de l’OM, va droit au but.
Mais dans un environnement dirigé par des cadres plus intéressés par leur positionnement et leur tranquillité que par l’évolution de l’entreprise, cette direction directe n’est pas compatible avec leurs pratiques. Ces dirigeants ne visent pas la productivité brute ; ils préfèrent entretenir des processus inutiles, peu adaptés, mais qui assurent la stabilité de leur pouvoir.
Pour les RSAistes qui ignorent les coulisses des grandes entreprises, je vous invite à visionner cette vidéo d'Arte, qui décrit bien ce phénomène :
https://streamable.com/cym4en
Comme l’explique le document, ces pratiques trouvent leur origine dans les techniques développées par l’OSS (ex CIA) durant la Seconde Guerre mondiale pour perturber la machine de guerre allemande. Ces principes sont désormais appliqués à une échelle beaucoup plus vaste dans le monde de l’entreprise, créant une mécanique où les idées innovantes sont étouffées pour maintenir le statu quo. La CIA a d’ailleurs mis en ligne le manuel : https://www.cia.gov/stati[...]a288df/SimpleSabotage.pdf
Alors, que doit faire Panakette ?
Il doit quitter cette structure monolithique et se tourner vers une entreprise plus petite, plus agile. Prenons l'exemple d'IBM : bien qu'un temps colossalement puissant, l’entreprise a pâti de sa lenteur à innover. Sa taille démesurée l’a rendue incapable de répondre rapidement aux besoins du marché, et c’est ainsi que sa division PC a été dépassée par les concurrents.
Aujourd'hui, la clé réside dans la concentration sur un cœur de métier bien défini. Cette approche permet de rester agile et flexible, une notion fondamentale qui explique le succès d’entreprises comme Airbus ou Safran. Chaque acteur de la chaîne – Airbus pour l’assemblage des avions, Safran pour les moteurs, Aubert & Duval pour certains composants comme l’arbre de transmission, se concentre sur sa spécialité, tandis que d’autres acteurs prennent en charge des activités périphériques comme le transport. Pourquoi alourdir sa structure en internalisant ces tâches, qui ne relèvent pas du cœur de métier, au risque de se perdre dans des processus inefficaces ?
Carlos Ghosn
avait d'ailleurs explicité ce principe en 2012 : lorsque Renault s’est retrouvé à développer une batterie pour sa Zoé, c'était uniquement parce qu'aucun sous-traitant ne parvenait à répondre à ses exigences. Mais une fois la technologie maîtrisée, l’objectif a été d’externaliser au plus vite la production. Exemple : AMD, qui, après avoir séparé ses fonderies pour créer GlobalFoundries en 2009, a opté en 2018 pour la fabrication de ses puces chez TSMC, un fondeur plus performant.
Dans une petite structure, il n'y a pas de place pour cacher les erreurs et les mauvaises pratiques. Chaque membre de l'équipe est indispensable, et l’entraide devient cruciale pour faire avancer les projets. Ce type de dynamique est justement ce qu'il faut à Panakette pour s’épanouir. Dans une entreprise plus petite, il pourrait imposer ses idées et enfin obtenir la reconnaissance qu’il mérite, loin des lourdeurs des grandes organisations.
C'est pourquoi, pour son bien-être personnel et professionnel, Panakette doit absolument envisager de se réorienter vers une structure plus petite, où il pourrait pleinement réaliser son potentiel sans être bridé par les chaînes d’une hiérarchie déconnectée des réalités terrain.
Comme le disait Bernard Werber :
« Plus une entreprise grandit, plus elle engage des gens médiocres et surpayés. Pourquoi ? Tout simplement parce que les cadres en place veulent éviter la concurrence. La meilleure manière de ne pas avoir de rivaux dangereux consiste à engager des incompétents. La meilleure façon de supprimer en eux toute velléité de faire des vagues est de les surpayer. Ainsi les castes dirigeantes se trouvent assurées d’une tranquillité permanente. A contrario, selon la loi de Parkinson tous ceux ayant des idées, des suggestions originales ou des envies d’améliorer les règles de la maison seront systématiquement éjectés. Ainsi, paradoxe moderne, plus l’entreprise sera grande, plus elle sera ancienne, plus elle entrera dans un processus de rejet de ses éléments dynamiques bon marché, pour les remplacer par des éléments archaïques onéreux. Et cela au nom de la tranquillité de la collectivité. »
Que ceux qui ont travaillé dans une grande entreprise ne me contredisent pas : cette observation est d’une acuité rare. Panakette, malgré son expertise incontestée comme on l'a vu dans ses topics d'entretiens de turbines, où il s’est révélé bien plus réactif et compétent que son prédécesseur allemand – demeure souvent mis de côté. Pourquoi ? Parce qu'il manque de certains "codes" qui gouvernent ces entreprises :
• Il n’est pas assez vicieux, ne joue pas de manipulations pour séduire, promettre des miracles, et parfois mentir ou trahir pour avancer ;
• Il ne sait pas cultiver un réseau d’influence, avoir le bras long. Il attend que les opportunités viennent à lui, par un heureux hasard.
Et il a beau être Senior Ingénieur de la meilleure entreprise au monde de turbine, il reste un technicien dans un monde dirigé par les commerciaux.
Or, si son approche est idéale pour l’efficacité et la performance de l'entreprise, elle est, paradoxalement, contre-productive pour sa carrière. Panakette, comme le slogan de l’OM, va droit au but.
Mais dans un environnement dirigé par des cadres plus intéressés par leur positionnement et leur tranquillité que par l’évolution de l’entreprise, cette direction directe n’est pas compatible avec leurs pratiques. Ces dirigeants ne visent pas la productivité brute ; ils préfèrent entretenir des processus inutiles, peu adaptés, mais qui assurent la stabilité de leur pouvoir.Pour les RSAistes qui ignorent les coulisses des grandes entreprises, je vous invite à visionner cette vidéo d'Arte, qui décrit bien ce phénomène :
https://streamable.com/cym4en
Comme l’explique le document, ces pratiques trouvent leur origine dans les techniques développées par l’OSS (ex CIA) durant la Seconde Guerre mondiale pour perturber la machine de guerre allemande. Ces principes sont désormais appliqués à une échelle beaucoup plus vaste dans le monde de l’entreprise, créant une mécanique où les idées innovantes sont étouffées pour maintenir le statu quo. La CIA a d’ailleurs mis en ligne le manuel : https://www.cia.gov/stati[...]a288df/SimpleSabotage.pdf
Alors, que doit faire Panakette ?
Il doit quitter cette structure monolithique et se tourner vers une entreprise plus petite, plus agile. Prenons l'exemple d'IBM : bien qu'un temps colossalement puissant, l’entreprise a pâti de sa lenteur à innover. Sa taille démesurée l’a rendue incapable de répondre rapidement aux besoins du marché, et c’est ainsi que sa division PC a été dépassée par les concurrents. Aujourd'hui, la clé réside dans la concentration sur un cœur de métier bien défini. Cette approche permet de rester agile et flexible, une notion fondamentale qui explique le succès d’entreprises comme Airbus ou Safran. Chaque acteur de la chaîne – Airbus pour l’assemblage des avions, Safran pour les moteurs, Aubert & Duval pour certains composants comme l’arbre de transmission, se concentre sur sa spécialité, tandis que d’autres acteurs prennent en charge des activités périphériques comme le transport. Pourquoi alourdir sa structure en internalisant ces tâches, qui ne relèvent pas du cœur de métier, au risque de se perdre dans des processus inefficaces ?
Carlos Ghosn
avait d'ailleurs explicité ce principe en 2012 : lorsque Renault s’est retrouvé à développer une batterie pour sa Zoé, c'était uniquement parce qu'aucun sous-traitant ne parvenait à répondre à ses exigences. Mais une fois la technologie maîtrisée, l’objectif a été d’externaliser au plus vite la production. Exemple : AMD, qui, après avoir séparé ses fonderies pour créer GlobalFoundries en 2009, a opté en 2018 pour la fabrication de ses puces chez TSMC, un fondeur plus performant.
Dans une petite structure, il n'y a pas de place pour cacher les erreurs et les mauvaises pratiques. Chaque membre de l'équipe est indispensable, et l’entraide devient cruciale pour faire avancer les projets. Ce type de dynamique est justement ce qu'il faut à Panakette pour s’épanouir. Dans une entreprise plus petite, il pourrait imposer ses idées et enfin obtenir la reconnaissance qu’il mérite, loin des lourdeurs des grandes organisations.
C'est pourquoi, pour son bien-être personnel et professionnel, Panakette doit absolument envisager de se réorienter vers une structure plus petite, où il pourrait pleinement réaliser son potentiel sans être bridé par les chaînes d’une hiérarchie déconnectée des réalités terrain.
